KI wirksam skalieren ist eine Führungsaufgabe: Asif Menghrani über Vertrauen, Governance und Umsetzungskraft
- 17. März
- 5 Min. Lesezeit
Für CEOs ist die KI Debatte längst in einer neuen Phase angekommen. Es geht nicht mehr nur darum, neue Technologien auszuprobieren, sondern darum, digitale Ambition in konkrete Wirkung zu übersetzen, ohne Vertrauen zu verlieren, Verantwortlichkeit zu verwischen oder an Umsetzungskraft einzubüssen. Genau hier zeigt sich, dass KI nicht nur ein Technologie Thema ist, sondern vor allem eine Frage von Führung, Kultur und Governance.
Im Gespräch spricht Asif Menghrani darüber, wie werteorientierte Führung unter Druck sichtbar wird, warum psychologische Sicherheit ein echter Leistungsfaktor ist und welche Rolle Boards dabei spielen, Kultur und Strategie wirksam mitzutragen.
Werte müssen sich im Führungsalltag bewähren
In dynamischen Organisationen: Was bedeutet werteorientierte Führung auf CEO und Executive Ebene, und wie lässt sie sich im Alltag sichtbar machen, ohne psychologische Sicherheit zu gefährden?
Asif Menghrani: Werteorientierte Führung zeigt sich nicht in Leitbildern, sondern in konkreten Entscheidungen, gerade dann, wenn es schwierig wird. Auf CEO und Executive Ebene heisst das, dass Werte nicht nur Orientierung geben, sondern tatsächlich als Massstab für Abwägungen und Prioritäten dienen. Sichtbar wird das dort, wo Entscheidungen nachvollziehbar erklärt, unterschiedliche Sichtweisen zugelassen und dieselben Standards auch unter Druck aufrechterhalten werden.
Damit das gelingt, braucht es klare Führungsprinzipien und ein gemeinsames Verständnis davon, welches Verhalten erwartet wird. Wichtig ist aber auch: Das ist nicht allein Aufgabe des CEO. Boards müssen den Tone at the Top aktiv mitprägen, indem sie Führungsverhalten, Anreizsysteme und Governance nicht nur an Ergebnissen, sondern auch an den dahinterliegenden Prinzipien ausrichten.
Psychologische Sicherheit entsteht nicht von selbst
High Performing Teams brauchen Geschwindigkeit, Vertrauen und offenen Dialog. Wie können Führungskräfte psychologische Sicherheit so stärken, dass Menschen frühzeitig Risiken ansprechen, Annahmen hinterfragen und offen widersprechen?
Asif Menghrani: Psychologische Sicherheit wird oft missverstanden. Sie hat nichts mit Harmonie oder niedrigen Ansprüchen zu tun, sondern mit Klarheit, Respekt und einem belastbaren Vertrauensraum. Sie entsteht dort, wo Menschen Widerspruch äussern, Risiken benennen und unbequeme Perspektiven einbringen können, ohne persönliche Nachteile befürchten zu müssen. Dafür sind vor allem drei Dinge entscheidend: frühe Signale ernst nehmen, abweichende Sichtweisen aktiv einladen und sichtbar machen, was mit geäusserten Bedenken geschieht.
In vielen Organisationen ist das nicht überall gleich stark ausgeprägt. Umso wichtiger ist es, genau hinzuschauen, wo Vertrauen fehlt und wo Dialog abbricht. Auch hier haben Boards eine wichtige Rolle, weil sie durch ihren Umgang mit Risiken und Transparenz mitbestimmen, ob Offenheit als Reife oder als Schwachstelle verstanden wird.
Bei KI wird aus Fehlern nur dann Fortschritt, wenn offen damit umgegangen wird
Wenn KI oder digitale Initiativen nicht wie geplant verlaufen: Wie sollten Führungsteams mit Fehlern umgehen, damit Lernen schneller wird als Schuldzuweisung und Verantwortlichkeit trotzdem klar bleibt?
Asif Menghrani: Wer mit KI oder digitalen Initiativen arbeitet, wird Fehler nicht vollständig vermeiden. Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, ob Fehler passieren, sondern wie mit ihnen umgegangen wird. Aus meiner Sicht ist es zentral, zwischen Lernfehlern und fahrlässigen Fehlern zu unterscheiden. Lernfehler entstehen dort, wo Teams verantwortungsvoll experimentieren und auf unerwartete Ergebnisse stossen. Diese Erfahrungen müssen offen reflektiert und für künftige Entscheidungen nutzbar gemacht werden. Anders ist es bei Fehlern, die auf ignorierte Standards, unklare Verantwortlichkeiten oder mangelnde Governance zurückgehen.
Da braucht es klare Konsequenz. Organisationen, die hier gut werden wollen, brauchen Formate, in denen Rückschläge systematisch ausgewertet und Erkenntnisse aktiv geteilt werden. Boards können das stärken, indem sie nicht nur auf Zielerreichung schauen, sondern bewusst auch danach fragen, was gelernt wurde.
Umsetzung stockt selten an der Strategie, sondern meist an der Organisation
Wenn die digitale oder KI Strategie klar ist, die Umsetzung aber ins Stocken gerät: Welche kulturellen Muster blockieren aus deiner Sicht am häufigsten, besonders im Zusammenspiel von Vertrauen, Entscheidungen und Zusammenarbeit?
Asif Menghrani: Wenn Umsetzung an Tempo verliert, liegt das meist nicht an der Strategie selbst, sondern an organisationaler Reibung. Typisch sind unklare Entscheidungsrechte, mangelndes Vertrauen zwischen Funktionen und ein Umfeld, in dem sichtbares Scheitern schnell zum Reputationsrisiko wird. In so einer Situation werden Entscheidungen nach oben gezogen, Verantwortung verwischt sich und Zusammenarbeit verliert an Verbindlichkeit.
Der wirksamste erste Schritt ist oft erstaunlich simpel: Klarheit darüber schaffen, wer entscheidet, wer beiträgt und wer Verantwortung für die Umsetzung trägt. Sobald diese Rollen sauber geklärt sind, kommt oft sehr schnell wieder Bewegung ins System. Boards unterstützen das, wenn sie sich auf ihre strategische Rolle konzentrieren und Governance so gestalten, dass sie Umsetzung ermöglicht, statt zusätzliche Reibung zu erzeugen. Wenn das nicht gelingt, landet die Last für Strategie und Kulturveränderung schnell ausschliesslich bei der Unternehmensleitung.
KI verantwortungsvoll zu skalieren ist mehr als ein Technologieprogramm
Woran sollten CEOs und Executive Teams gezielt arbeiten, um Daten und KI verantwortungsvoll zu skalieren und gleichzeitig psychologische Sicherheit, Leistungsfähigkeit und nachhaltige Teamwirksamkeit zu stärken?
Asif Menghrani: KI wirksam zu skalieren gelingt nur, wenn mehrere Ebenen zusammenspielen: Marktangebot, Daten, Technologie, Governance und Kultur. Wer nur auf die technologische Seite schaut, wird schnell feststellen, dass dadurch noch keine belastbare Wirkung entsteht. Es braucht klare Standards, saubere Verantwortlichkeiten und ein Umfeld, in dem Menschen neue Lösungen erproben, Annahmen hinterfragen und Risiken früh sichtbar machen können. Genau deshalb ist KI nicht nur ein technisches, sondern immer auch ein Führungs und Organisationsthema. CEOs müssen diesen Rahmen aktiv setzen und Zusammenarbeit zwischen Business, Technologie und Datenteams gezielt stärken. Boards verankern diese Perspektive, indem sie KI nicht isoliert betrachten, sondern in Strategie, Risiko und Governance mitdenken. Wirklich wirksam wird Skalierung dort, wo Führung und Board Oversight eng zusammenspielen.
Fazit
Asif Menghrani macht deutlich: Ob KI Transformation gelingt, entscheidet sich nicht zuerst an Tools, sondern an der Qualität von Führung. Für CEOs geht es darum, eine Organisation zu schaffen, in der Werte, Kultur und Governance nicht nebeneinander stehen, sondern sich gegenseitig verstärken. Gleichzeitig ist klar: Kulturveränderung darf nicht nach unten delegiert werden. Wenn Boards den Tone at the Top, Führungsstandards und langfristige Verantwortlichkeit nicht aktiv mittragen, verlieren Strategie und Kultur genau dort an Kraft, wo sie eigentlich Rückhalt brauchen.
Die Rolle des Boards ist deshalb nicht ergänzend, sondern zentral. Dort, wo Boards und Executive Teams gemeinsam Klarheit, Vertrauen und disziplinierte Verantwortlichkeit schaffen, entsteht die Grundlage dafür, KI nicht nur einzuführen, sondern nachhaltig wirksam zu machen.
Über Asif Menghrani
Asif Menghrani ist ein erfahrener Non Executive Director und Berater für digitale Business Transformation mit mehr als drei Jahrzehnten internationaler Erfahrung in Europa, Asien und den USA. Er unterstützt Boards und Unternehmensleitungen dabei, Transformationsagenden in messbaren Geschäftsnutzen zu übersetzen, mit einem besonderen Fokus auf digitale Umsetzung, Führungswirksamkeit und funktionsübergreifende Zusammenarbeit. Im Lauf seiner Karriere hat er zu bedeutenden Transformationsinitiativen bei Organisationen wie Novartis, PwC und UBS beigetragen. Heute berät er Führungskräfte dabei, Strategie, Governance und Kultur in dynamischen Umfeldern wirksam aufeinander abzustimmen, und ist zudem Advisory Board Member bei Jester Advisory.
