Kultur als Wettbewerbsvorteil: Dr. Hans C. Werner über Berufung, die Honesty Gap, Führung im Alltag – und ihren Einfluss auf Kundenzufriedenheit und unternehmerischen Erfolg
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Aktualisiert: vor 9 Stunden
„Wenn Führung als Karriereziel betrachtet wird, gerät schnell aus dem Blick, was sie im Kern bedeutet: intensive, anforderungsreiche Arbeit, die Ausdauer, Einfühlungsvermögen und Resilienz verlangt. Gleichzeitig unterschätzen viele Organisationen die Unternehmenskultur als strategischen Wettbewerbsvorteil, mit spürbaren Folgen für Mitarbeitende, das Kundenerlebnis und den unternehmerischen Erfolg.“
In unserer Interview-Serie mit erfahrenen Führungspersönlichkeiten und Expertinnen und Experten sprechen wir über die Themen, die Führungskräfte und Organisationen wirklich bewegen.
Im Gespräch mit Dr. Hans C. Werner geht es um die ehrliche Auseinandersetzung mit der Führungsrolle, um die Spannung zwischen Sachlogik und psychologischer Realität und darum, warum Kultur die Strategie zum Frühstück verspeist.
Inhalt:
Führung als Berufung, nicht als Karriereziel
Was ist aus Ihrer Sicht aktuell die grösste Herausforderung für Führungskräfte, und wo gilt es jetzt hinzuschauen, um langfristig wirksam zu bleiben?
Dr. Hans C. Werner: Es gibt sehr viele inspirierende Bücher und Posts über Führung und Millionen Empfehlungen, wie gute Führung ausgestaltet werden soll. Ich möchte meinen Fokus eher auf die Frage ausrichten, wie sich Führung im Alltag anfühlt und wer dazu geeignet ist.
In unserer Gesellschaft ist nach wie vor sehr stark verankert, dass Führung Ansehen verschafft, weshalb viele Menschen nach Führungsaufgaben streben und darin ihr Karriereziel sehen. Führung ist jedoch nicht einfach Selbstverwirklichung, sondern in erster Linie intensive, anforderungsreiche Arbeit, die viel Ausdauer, Einfühlungsvermögen und ein grosses Mass an Resilienz verlangt. Führung ist wie Feuerwehr: man muss dort sein, wo es brennt. Man setzt sich in schwierigen Situationen mit anspruchsvollen Entscheidungen auseinander. Es geht um das Bewegen einer Organisation, um Wettbewerb, Kundenzufriedenheit und um Mitarbeitende, die das Kundenerlebnis gestalten. In diesem Kontext muss man Entscheidungen fällen, die nicht allen genehm sind, die einzelne Menschen sogar zutiefst enttäuschen. Dennoch braucht es solche Entscheidungen, für das Unternehmen, seine Wettbewerbsfähigkeit und damit eben auch für die Mitarbeitenden.
Wer als Führungsperson ehrlich zu sich selbst ist, kennt diese Herausforderung, hat sie im Hinterkopf, muss diesen Druck aushalten können und aushalten wollen. Sehr oft gilt es auch, Kritik und Einsamkeit zu verarbeiten. Zudem: Führung geschieht immer, ist immer sichtbar, in jeder Minute. Sei dies beim Begrüssen der Teammitglieder vor dem Meeting, bei einem Kaffee am Automaten oder beim Mittagessen in der Kantine. Führungsverantwortliche werden immer aufs Genaueste beobachtet, jedes Wort hat Gewicht und wird interpretiert, auch wenn es nicht als gewichtiges Wort gedacht war. Nur wer Freude an dieser Aufgabe hat, wer grundsätzlich Freude am Umgang mit Menschen hat, wer gerne hinsteht und Verantwortung übernimmt, nur wer ehrlich zu sich selbst ist, ob dies auch wirklich seine Berufung ist, nur der- oder diejenige sollte eine Führungsaufgabe mit all ihren Herausforderungen übernehmen. Das tönt nun alles sehr negativ, ist es aber nicht, denn als echte Berufung ist Führung eine unglaublich grosse
Erfüllung! Aber, wer keine Musik mag, sollte nicht Opernsängerin werden.
Why Breakfast Matters: Strategie braucht Kultur
Welche Führungsverhaltensweisen sehen Sie als entscheidend, um Strategie nicht nur zu definieren, sondern auch wirklich in der Organisation zu verankern?
Dr. Hans C. Werner: Mit einer Strategie will man die Position eines Unternehmens im Markt und im Wettbewerb verankern, die Wettbewerbsfähigkeit stärken und daraus abgeleitet die Organisation mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf gemeinsame, kundenorientierte Ziele ausrichten. Nur wenn Mitarbeitende diese Strategie verstehen, lassen sich letztendlich zählbare, unternehmerische Resultate herausholen und am Ende Mehrwert für Kundinnen und Kunden schaffen.
Wie aber gewinne ich Mitarbeitende für eine Unternehmensstrategie? Ein erster Ansatz ist der adäquate Miteinbezug von Mitarbeitenden in der Entstehungsphase der Strategie. Verankerung gelingt einfacher durch Mitgestaltung als durch Verordnung von oben. Jede Strategie muss zudem auch Mitarbeiterthemen umfassen: Welche Art der Führung pflegen wir? Wie gehen wir miteinander um? Wie können Mitarbeitende sich im Unternehmen weiterentwickeln?
Kultur entsteht durch Verhalten im Alltag und nicht durch schöne Worte an den Wänden. Wenn es nicht gelingt, ein motivierendes Umfeld für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gestalten, wird eine Strategie kaum ihre Ziele erreichen. Der Ausdruck „Culture Eats Strategy for Breakfast" (Peter Drucker) hat sich tausendfach bewiesen. Strategie und Kultur sind wie Schraube und Mutter: wenn diese nicht zusammenpassen, fällt das Objekt auseinander.
Für viele ist der Begriff Kultur jedoch sehr „fluffy", kaum greifbar, und man tut sich schwer in verbindlicher, messbarer Kulturarbeit. Doch wie bei fokussierter und an KPIs orientierter Strategiearbeit gilt auch für die Kulturentwicklung: „There is no Debating if You Let the Numbers Make the Statement."
Die Honesty Gap: Wenn Wunsch und Wirklichkeit auseinanderklaffen
Wo erleben Sie aktuell die grösste Spannung zwischen sachlogischer Steuerung und psychologischer Realität, und was sind die Folgen davon im Alltag?
Dr. Hans C. Werner: Die Spannung zwischen sachlogischer Steuerung und psychologischer Realität ist allgegenwärtig. Sachlogische Steuerung basiert stark auf nummerischer Logik, der Alltag folgt hingegen der psychologischen Realität. Diese spielt sich auf den Gängen ab, oder auch in den Online-Meetings, einfach überall dort, wo die Menschen im Unternehmen miteinander interagieren und letztendlich auch im Kontakt mit den Kundinnen und Kunden.
In vielen Organisationen hat sich daraus eine „Honesty Gap" eingenistet. Auf der sachlogischen, geduldigen Folie werden Strategien und Ziele verankert, werden Führungsprinzipien beschrieben und Werte festgehalten. Wenn die Sachlogik jedoch die psychologische Realität ausser Acht lässt, oder die Sachlogiker im Unternehmen sich der tatsächlichen psychologischen Realität gar nicht wirklich bewusst sind, weil sie sich allenfalls in einer eigenen Welt bewegen, weit weg von der Basis und den Kundenkontakten, dann entsteht ein einschneidender Gap zwischen Wunsch und Wirklichkeit.
Dann wissen die Mitarbeitenden, dass diese niedergeschriebenen Begriffe im Alltag keine Bedeutung haben. Je grösser dieser Gap zwischen der Sachlogik und der psychologischen Realität ist, zwischen geduldigen Dokumenten und dem, was im Alltag auf dem Gang geschieht, desto kleiner die Glaubwürdigkeit und damit das Vertrauen der Mitarbeitenden in die Organisation.
Der Mensch ist keine Maschine. Zielgerichtete Steuerung muss neben der Sachlogik auch psychologische Realitäten mit einbeziehen. Nur wem es gelingt, ein Umfeld zu schaffen, bei dem Kundenfokus und Ambition mit Wertschätzung und einem Mass an psychologischer Sicherheit vereint werden, wird schlussendlich messbare unternehmerische Erfolge erreichen. Und auch hier gilt: „There is no Debating if You Let the Numbers Make the Statement."
Kultur als Wettbewerbsvorteil: Was innen geschieht, wird aussen wahrgenommen
Was ist aus Ihrer Sicht aktuell das grösste Risiko für den Unternehmenserfolg: fehlende strategische Klarheit oder eine ungesunde Unternehmenskultur, und warum?
Dr. Hans C. Werner: Um ein begeisterndes Kundenerlebnis zu gestalten, braucht es motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ohne Köchin in der Küche muss das Restaurant schliessen, ohne Pflegekräfte am Bett müssen Patienten abgewiesen werden. Hohe Fluktuation und hohe Krankheitsabsenzen sind teuer und zugleich klare Indikationen, dass im Innern etwas nicht stimmt. Kundinnen und Kunden springen ab. Führungsversagen wird sehr schnell zu unternehmerischem Versagen. Was innen geschieht, wird aussen wahrgenommen.
Eine sachlogisch geniale Strategie mit demotivierten Mitarbeitenden wird nie erfolgreich sein. Eine strategische Ausrichtung mit gewissen Lücken, aber hochmotivierten, initiativen Menschen wird sich durchsetzen. Kultur ist ein stark unterschätzter Wettbewerbsvorteil. Wer im Wettbewerb bestehen will, muss sich von den Mitbewerbern abheben, benötigt Konkurrenzvorteile. Einer der stärksten Konkurrenzvorteile ist eine ausgeprägte, sowohl die Kundinnen und Kunden als auch die Mitarbeitenden ins Zentrum stellende Unternehmenskultur. Mächtig ist dieser Vorteil nicht zuletzt deshalb, weil der Aufbau und die Ausgestaltung einer starken Kultur viele Jahre und intensive Arbeit benötigt und damit nicht einfach von heute auf morgen von der Konkurrenz kopiert werden kann.
Vergiss Dich nicht: Ein Rat an Führungskräfte
Welchen einen Rat würden Sie Führungskräften mitgeben, um trotz hoher Erwartungshaltungen und Unsicherheit mutig und handlungsfähig zu bleiben?
Dr. Hans C. Werner: Wie bereits beschrieben, ist die Führungsaufgabe intensiv und anspruchsvoll. Führungskräfte haben den unternehmerischen Erfolg vor Augen, müssen dazu Mitarbeitende gewinnen und motivieren, das Team zusammenführen und einschwören, sind gefordert, die Richtung vorzugeben, Gestaltungsspielraum zu gewähren, wenn nötig aber auch klare Entscheidungen zu fällen. Gleichzeitig sollen sie im Alltag und im Umgang mit den Mitarbeitenden wertschätzend und auf Augenhöhe auftreten. Dieser Mix ist, gerade auch im Kontext der heutigen Disruption und Dichte, sehr anspruchsvoll und kostet auf die Dauer Substanz.
Das Ganze lässt sich mit Leistungssport vergleichen: Einen Marathon kann nur erfolgreich absolvieren, wer gut trainiert ist, seine Kräfte realistisch einzuteilen vermag und zudem neben Training und Wettkampf genügend Zeit für die Erholung einplant.Führungskräfte benötigen daher ein Augenmerk auf sich selbst, , die Sensitivität, eigene Grenzen wahrzunehmen und den Mut diese zu akzeptieren. Über eine längere Zeit mutig, wachsam und inspirierend bleibt nur, wer neben seinem Team auch die eigenen Ressourcen im Auge hat und trotz Hektik im Alltag sich selber nicht vergisst.
Fazit
Das Gespräch mit Dr. Hans C. Werner zeigt: Führung beginnt mit Ehrlichkeit, zu sich selbst und zur eigenen Organisation. Wer Führung als echte Berufung versteht und nicht als Statusgewinn, wer Kultur als strategischen Wettbewerbsvorteil begreift statt als „fluffiges" Randthema, und wer den Mut hat, die Honesty Gap zwischen Sachlogik und gelebter Realität zu schliessen, legt das Fundament für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg. Dabei darf eines nicht vergessen werden: Auch Führungskräfte brauchen Erholung, Selbstreflexion und den Mut, eigene Grenzen anzuerkennen. Denn wer langfristig wirksam führen will, muss zuerst gut zu sich selbst schauen.
Über Dr. Hans C. Werner
Dr. Hans C. Werner ist erfahrener Verwaltungsrat und HR-Executive mit internationaler Führungserfahrung in der Finanz-, Industrie- und Telekommunikationsbranche. Sein Schwerpunkt liegt auf kultureller Transformation, strategischem HR-Management und der Zukunft der Arbeit – dies alles im Kontext von Wettbewerbsfähigkeit und unternehmerischem Erfolg
In seiner Rolle als Group Head Human Resources bei Swisscom verantwortete er über viele Jahre hinweg die Ausrichtung der HR-Strategie an der Unternehmensstrategie, die Transformation von Organisationen sowie die Einführung moderner HR-Strukturen und -Systeme.
Heute engagiert er sich in verschiedenen Verwaltungs- und Advisory-Gremien, unter anderem bei Careum, dem Kantonsspital Aarau und als Mitglied des Advisory Boards von Jester Advisory.
Seine Arbeit ist geprägt von der Überzeugung, dass Leadership, Kultur und Talententwicklung entscheidend für nachhaltigen Unternehmenserfolg sind.
